Как умное видео способствует умному бизнесу
Узнайте, как видеорешения с возможностями интеллектуального анализа могут помочь вашим водителям и улучшить программы безопасности.
Читать дальшеВы когда-нибудь задумывались, кто меняет 30 Двухметровые рекламные щиты на обочине шоссе? Lamar Advertising, лидер в области наружной рекламы, управляет более чем 370 000 рекламных щитов в США и Канаде. Ежедневно на дорогах Lamar находится около 1000 автомобилей, отправляющихся со 150 заводов. Вся эта деятельность является отличительной чертой процветающей компании, но она имеет и некоторые серьезные недостатки. «Мы понятия не имели о деятельности водителей за пределами наших магазинов», — объясняет Грег Готье, директор по устойчивому развитию и исследованиям продукции компании Lamar. «Мы были подвержены множеству обязательств. Поговорить с группой генеральных менеджеров и спросить их: «Где сейчас ваши водители?» они не смогли ответить. Это было самой большой проблемой, вы знаете, что вы не знаете.»
Более того, отсутствие видимости имело решающее значение для безопасности, даже когда транспортное средство остановлено. Как объясняет Готье: «Мы постоянно следим за безопасностью наших бригад в полевых условиях. Когда кто-то находится на высоте 80 футов, у него нет права на ошибку, и мы должны знать, что люди соблюдают правила. Раньше нам приходилось спрашивать, где будут находиться бригады в тот или иной день. Если люди знают, что вы собираетесь проводить наблюдения, как вы можете рассчитывать на то, что сможете получить точную информацию о том, как они на самом деле обеспечивают безопасность в полевых условиях?»
Чтобы справиться с этими проблемами и повысить производительность, компания Lamar Advertising внедрила решение KMZ MOTOR для управления GPS-парком по всему автопарку. Ламар объясняет свои результаты – увеличение производительности на 15%, снижение затрат на топливо на 15%, сокращение времени простоя двигателя на 66% и улучшение контроля безопасности на месте – благодаря продуманному использованию системы.
Выбор системы
“Мы знали, что если мы хотим увидеть хотя бы 5 минут дополнительной производительности каждый день и сократить время простоя примерно до 30 минут в день, телематика за систему будут платить», — вспоминает Готье. «Тогда вы, по сути, получаете этот невероятный инструмент управления без каких-либо новых затрат. И это то, что мы сделали».
Ламар выбрал KMZ MOTOR из-за его способности легко отображать поведение водителей в отчетах и на информационных панелях. «В конечном итоге мы обращаем внимание на поведение водителя, а не на поведение транспортного средства», — подчеркивает Готье. «Очень важно понимать, кто водит машину, что они делают, и, если это необходимо исправить, как мы можем в этом помочь».
Внедрение системы корпоративного класса в 150 точках по всей стране может Это был непростой процесс, но KMZ MOTOR быстро запустил Lamar и запустил его. «Со всеми в KMZ MOTOR было очень легко работать, особенно с командой внедрения», — говорит Готье. «Наш менеджер проекта по внедрению KMZ MOTOR был настоящей звездой и настоящим активом для компании. Он никогда не распускал перьев, всегда делал то, что обещал, и справлялся с любыми «лежачими полицейскими» с легкостью и терпением».
Небольшие изменения складываются
Как только система был установлен, Ламар просто собирал данные о флоте в течение шести месяцев, наблюдая за результатами, чтобы лучше понять их работу. Собрав и проанализировав данные, Ламар организовал трехмесячный этап тестирования, чтобы увидеть, насколько хорошо они справятся с показателями. На каждом заводе менеджеры решали ключевые проблемы на основе собранных данных, например, чрезмерную работу двигателя на холостом ходу, незапланированные остановки водителей или дни, которые не были организованы должным образом. Менеджеры делают акцент на совместной работе, а не на наказании, для выявления и устранения проблем.
Изменения флота Ламара начались с нескольких простых наблюдений. Типичный день водителя начинается в 8:00 утра. Данные показали, что некоторые водители приходили на работу в 6:30 утра, заводили свои автомобили и работали на холостом ходу в течение 90 минут, прежде чем покинуть завод. Часто первая остановка водителя бывает на заправке, чтобы заправиться, а затем, возможно, следует остановиться, чтобы перекусить. Первая остановка по работе может произойти не раньше 8:30 или 9:00. Водители делали больше остановок утром, затем меньше остановок во второй половине дня, а затем возвращались на завод на 30 минут раньше в конце дня.
Управляющая команда Ламара увидела возможности в данных: став более организованной и дисциплинированной, компания могла много выиграть. Водители могли заправиться после последней дневной остановки перед возвращением в офис, заранее собрать материалы на следующий день, быть готовыми сразу приступить к работе и поддерживать одинаковый темп работы в течение дня. Эти небольшие изменения привели к значительному увеличению производительности.
Управление изменениями Ламара основывалось на сотрудничестве и добродушной конкуренции, а не на приказах сверху. «Вы стараетесь относиться к этому позитивно, а не жестко. Вы хотите поймать людей, делающих все правильно. Можно, например, ввести конкуренцию между командами, некоторые экипажи так и делают. Команда, показавшая лучшие результаты в этом месяце, получает ужин. Вы подаете хороший пример людям и понимаете, когда люди делают отличную работу. Это помогает вашим командам чувствовать себя хорошо и дает людям цель, к которой нужно стремиться, а не кнут, от которого нужно бежать», — объясняет Готье.
Внеся эти простые изменения на каждом заводе, Ламар смог повысить производительность на 15%, снизить затраты на топливо на 15% и сократить время простоя двигателя с 90 до 30 минут на транспортное средство в день. Все это было сделано без каких-либо жестких и быстрых политик, просто добиваясь результатов в каждом месте. «Вы не знаете того, чего не знаете, пока не начнете следить», — говорит Готье. зона со скоростью 65 миль в час», — вспоминает Готье. «На следующий день он ехал со скоростью 89 миль в час. На третий день было 90 на той же дороге, тот же водитель. Мы позвонили его региональному оперативному менеджеру, и после этого он не превышал скорость. Это был первый отчет в первый день, когда мы получили эту информацию».
Safety concerns
“Our first day, we noticed a driver going 88 mph in a 65-mph zone,” Gauthier recalls. “The next day, he was going 89 mph. On day three, it was 90 on the same road, same driver. We called his regional ops manager and he didn’t speed after that. That was the first report on the first day that we got that information.”
Используя возможности KMZ MOTOR Driver ID, Ламар смог избежать проблем с безопасностью, точно зная, кто находился в каждом транспортном средстве. и как они вели себя за рулем. Все, от резкого торможения до резких поворотов и быстрого старта, было измерено, что позволило Ламару создавать обучаемые моменты. Это также помогло ответить на важный вопрос: «Знаете ли вы, где находятся ваши водители и что они делают?» был обнаружен и провел слепой аудит, чтобы убедиться, что сотрудники действительно соблюдают процедуры безопасности.
Furthermore, on-site safety audits with KMZ MOTOR became a simple matter of identifying where a particular crew was located and performing a blind audit to ensure that employees were actually following safety procedures.
В дальнейшем Lamar Advertising будет интегрировать данные с топливной картой компании, чтобы лучше выделить области для экономии топлива и улучшения технического обслуживания. На данный момент у компании есть инструмент управления автопарком, который стал незаменимым. «Как только у вас появится информация, вы станете принципиально против того, чтобы жить без нее. Это как смартфон. Если у вас есть один, вы никогда не захотите остаться без него. Никто не собирается возвращаться к раскладушкам», — говорит Готье.
